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学校管理到底干什么?
日期:2017-04-05 13:23:37  发布人:admin  浏览量:22

不同的时代有不同的应答。在世界经济全球化、数字化、网络化的今天,一切都在变,既使用“瞬息万变”、“变化万千”等词来形容也不为过。学校管理的内涵和外延也不例外,必然发生根本性的变化。因此,有必要重新审视“学校管理到底干什么”这一基本问题。在我看来,新时期学校管理应做好12件事:

1.接纳——直面真实的学校处境

在新文化、新技术的冲击下,当前不少学校的管理盲目追“新”,今天这样实验,明天那样改革,浮躁虚假之风盛行。究其原因,在于学校管理者在面对新的形势时,缺乏对所在学校“已在”的分析和把握,大有仓促上阵,把“苇草”当“大树”的慌乱。其实,管理首先是接纳,直面真实的管理对象。学校管理更是如此,要认真分析学校的真实处境,用一颗平常心面对学校的历史传统、矛盾问题,不回避,不遮掩,把整个学校的现状接纳下来,连同那些无奈和尴尬,甚至耻辱。

接纳,不仅仅是接受,还意味着理解,是对真实的学校“已在”的把握,换句话说,学校管理者要把所治理的学校“读懂”,比如,通过对师生、家长、友邻单位的调查,收集学校的历史沿革、文化传统、卓越成绩、存在的问题等方面的信息,并做出合情合理的诠释。并且,这种“阅读”应贯穿整个学校管理过程中,其收集信息的形式可以是多样的,例如,召开家校联席会,举办“我眼中的××学校”征文活动,实行行政管理人员“4+1”工作制,要求每周有4天深入课堂和其它教育活动中,了解学生、家长和教师的意见,等等。

接纳,也意味着用复杂的管理思维应对具体而真实的学校已然状态。把学校管理置于真实的情境中去研究学校发展,解决存在的问题,谋求新的思路和对策。这样的接纳也将为学校管理提供一个良好的前设,开拓出新的管理思路,比如,某校提出管理要做到“大事小处着力,小事大处着眼”,便源于真实的学校情境,在该校一次大型学校集会时,其它工作都很出色,但升旗时绳子断了,一件小事却影响了整个活动的开展;而另有一件小事;一位老师迟到了2分钟,教务管理人员当时没提醒这位老师,期末考评时扣了该教师10元钱,这位教师听说扣了钱,一急,开教师会时推翻了会议桌,让学校领导十分难堪。

2.发现——挖掘蕴藏的学校资源

管理也是一种发现,发现和利用一切有用的资源。就学校而言,管理者的发现至少包括两个方面:一是发现校本资源,这里包括两个方面:首先是人力资源,从教师和学生中去发现促进学校发展的有用资源,比如,通过对所在学校教师素质才能的调查,发现有演讲、书法等才能的教师很多,学校就可以开设相应的选修课;其次是物质资源,让学校的所有设备做到物尽其用,比如,某校开展物质挖潜活动以后,将校门转向改建,新建若干对外租赁门市,增加了校园经济收入,将每天只利用一小时左右的午休室改成俱乐部,平时供学生参加各种兴趣小组活动,中午依然午休。二是发现校外资源,分析学校与校外的多种联系,从中找到能协助学校发展的各种资源,比如,不少学校打“校友牌”,依靠校友来帮助学校发展。校外资源可能是物质的,如通过融资手段,与企业联手开发建设学校;也可能是智慧的,如聘请院士、知名教育家为学校出谋划策等等,都不失为有效的策略。

发现,看似简单,其实不易。它需要管理者有敏锐的眼光,全局的眼光,变废为宝的眼光,也需要管理者把心静下来、沉下去,用细腻的心思去审视,用创新的思维去寻觅。比如,某校有一位教师所任班级考试总在年级倒数第一,同事瞧不起,家长要求换人,校领导深感头痛,决定先查清原因,再作处理,结果发现,这位老师把整个年段的教材打乱重组,引进许多课外作品来教,而学校考试按教材命题,有不少字词,尤其是课文内容填空,学生没学,所以考试成绩较差。通过这次发现,学校召开了全校性的教改观摩活动,让家长也参加,树立了一面教改的旗帜。不仅平息了事端,而且带动了整个学校的发展。

3.引领——坚持正确的办学方向

管理的目的是“人心向上,人心向善”,其关键在于引领。这里所说的“引领”包含两种意思,一是指引,学校管理要为学校发展指明方向,保证学校朝健康的轨道发展;二是牵导,在学校的教育教学中,时时点拨、诱导,确保教师的工作少走弯路,学生的学习能持续进步。就具体内容而言,学校管理可采取“教育思想牵引+职业素养导向+公共行为准则约定”的模式来引领教职工朝着正确的方向前进。这里所说的“教育思想牵引”,主要是通过与教职工对话,将学校的办学理念完善后转化为群体的行为指南,“牵引”不是“控制”,而是“组织共建”,也只有这样,才能保证学校办学定位和思想符合实际。职业素养导向方面,可实行“黄”“红”“绿”灯管理,允许失误,不允许不改。对教职工都应共同遵守的基本行为准则,采取双向约定的办法来实施,做到“从教职工中来,到教职工中去”把管理当作一个过程,一个教职工自我教育的过程。

其实,学校管理的引领更多的是渗透到管理者日常的言行中的,比如,召开教育行动例会,领导者站在学校全局的“上位式”总结讲话;在听完课后,对教学行为的评议,以及由此引发的教育观点;面向学生的一次主题演讲,等等,我们均可以说是一种引领。

4.支持——帮助师生人人获得成功

教师应该成为学生学习与成长的促进者,同样,学校管理人员应该成为教师的合作与支持者。从这个意义上说,管理即支持,帮助师生人人获得成功。那么,管理者如何成为教职工和学生的有力支持者呢?

第一,确立“管理即服务”的思想。管理者要时时处处到教师中去,到学生中去,到家长中去,帮助他们解决教育中的困惑和问题。比如前文所说的“4+1”的工作方式即体现了这种思想。

第二,提供教育策略支持。管理者的支持不是包办代替,事必躬亲,更多的是针对师生的困惑提供策略上的帮助。比如,某校出现了学生严重逃课事件,管理者可在了解情况的基础上,给教师提出一些诸如“爱心行为”“课程吸引”等方面的策略。当然,为了更有效的解决问题,管理者的这种支持尽可能做到不是给予,而是共建,在和师生交流与对话中,寻找解决问题的策略,有效地转化为师生的行动。

第三,解决实际困难。师生中的困惑可以给予策略支持,但困难却要我们管理者帮助克服。比如,某教师家庭出现重大变故,就需要学校伸出援助的手,给予帮助。

第四,让鼓励和褒扬伴随师生成长。这也是一种支持,对师生成功的教与学的一种支持,有助于从正面强化师生良好的言行。比如,一位教师看见学生在课间活动时摔伤了,立即送往医院,掏钱医治,这种行为就可颁发“特别爱心奖”。

5.梳理——保证学校的高效运作

管理是保证学校高效运作的关键,其侧重点不在“管”,而在“理”。就学校管理而言,“理”的主要内容,一是理清教职工的工作思路,帮他们明确目标任务、方法措施,比如,制作《行动手册》,将每学期的行动背景、行动目标、行动策略与行动事项一一罗列出来,在开学时发给教职工,每周召开一次行动例会,期末,由教职工填写《行动特色与反思》表,组织教职工进行工作反思,这都是理清教职工工作思路的重要措施;二是理清教职工的工作情绪,最大限度地调动他们的积极性,让他们有一个良好的心态,比如,教职工对学校的某项政策了解不够,或持有异议,表现出不满的情绪,这就需要管理者扩大政策的透明度,晓之以理,动之以情;三是理清内外人际关系,学校不是生存在真空中,许多人和事交织如网,形成了学校的生存状态,学校管理要强化沟通,理清校内外的人际关系,把学校置于上下左右关系和谐的良好发展状态;四是理清学生发展的战略举措,学生发展是学校存在与发展的核心所在,学校管理者应有学生发展的重要举措,比如,制定三年、五年发展规划,以及学生素质发展实施纲要等,都是理清战略思路的措施。

6.创生——促进校本教育的创新

管理的“管”,重点不在控制,而在组织。学校管理除组织好日常教育教学事务外,还要举全力“创造生产”,促进校本教育的创新。学校管理者可以以一个又一个教育项目为依托,把教师组织起来,进行教育教学改革。比如,学习最优化是信息化教育的核心,在学校管理实践中,可以以“构建学生学习最优化体系,促进学生可持续发展”为总课题,分别以“把整个世界作为学习的课堂”、“构建学习最优化的课堂教学”等小课题来开展教育实践活动,培养出可持续发展的人才。在实施这些校本教育创新时,可采取项目负责制进行管理,比如,学校每年进行一次教改项目的论证与立项,由校领导牵头,以项目统整相关事务,促进各项工作的顺利开展。特别指出的是,这种管理方式要做到责、权、利统一,必须有一个打破传统的“上下一条线,层层负责”的管理机制。一般来说,可采取“相对固定层+变色龙组块”的管理结构来予以保证,比如,学校在固定管理层上,可设教务部、研究部、总务部,以保证学校运作的流畅,然后在此基础上建立一种及时沟通、融合的项目机制,学校可以根据需要使课题组、学习组、兴趣爱好组及小型业务单位不断建立、合并、解散,以适应学校和社会的发展,如学校要实施校本课程改革,就可临时成立一个校本课程开发部,专施其职。

7.解构——清除学校发展的障碍

解构也是一种管理。学校管理不仅要注重建构,把促进学校发展、师生成长的环境和机制等建立起来,也需要对已有的影响学校发展和师生成长的一切障碍进行清除。从某种意义上说,解构比建构更难,更重要。我们常常受习惯势力和“惯性思维”的影响,津津乐道于已有的成绩和做法,甚至对一些陋习熟视无睹,成为保护落后的“卫士”。据我的经验来看,学校管理中的解构要注意四点:

第一,认真分析,弄清需要解构的对象。这个对象,可以是一种思潮,比如,某校在实施新课程改革中,流行一种新课程教学教师不能讲授的言论,这走了极端,我们反对“满堂灌”,但也不能一概要求教师在教学过程中不能讲授,因此这种思潮就需要解构。解构的对象也可以是学校的机构设置,校园硬件环境等。解构前的分析工作可以融入学校工作反思中进行。

第二,循序渐进,分层实施解构步骤。在分析中,我们可能看出许多问题来,但在解构时,要分步实施,处理好轻重缓急的关系,也不能所有解构“一步到位”,对一些矛盾集中的“大问题”要化整为零,各个击破,一步步实施解构策略。在现实中,学校改革出现重大失误,大多是犯了这种“一步到位”的错误,让矛盾太集中了。

第三,讲究策略,让解构成为员工的自觉行动。管理的最高境界是让受管理者自我管理。解构也应成为自我管理的内容,如某校在教师中试行校务处理“值周制”、业绩考核“轮流制”后,不少教师提出了存在的问题,并成为自我解构的行动者。

8.统整——整合学校的教育行动

管理,就是最大限度发挥人力、物力和信息资源的作用。而统整是其最基本的策略。在学校管理中,整合师生的教育行动就是统整。这话好说,但真正统整起来不是一件容易的事,它涉及到天时、地利、人和等方方面面的问题。

一般来说,整合学校的教育行动主要包括这样几个环节:一是行动计划统整,将学校各个部门的行动计划归类、排序,在时空上避免人力、物力的重叠,比如,某几项活动在同一时间或地点举行,就需重新排列,但更重要的是避免同类活动或近似项目重复进行,尽可能让某一阶段的行动计划涉及到多个方面,立体推进学校工作。二是行动职责统整,将整合性行动计划分解到各个部门,明确各个部门在此项行动中的职责,也是统整的重要内容。三是行动中的协调,学校教育行动是一项复杂的工程,关系错综复杂,在实施中要协调好各个部门、各项工作的关系,可通过召开工作见面会、通气会、协调会等方式来整合其教育行动。

9.联结——编织与世界的交互网

如今,人类已迈入信息网络时代,学校再不是围墙中的世界,它应该是无边界的组织,主动把自己编织到世界的网络中,将是新时期学校的必然选择。联结,也理所当然地成为学校管理的重要工作。学校如何编织与世界的交互网呢?依我看,最重要的有四点:

第一,主动出击,建立若干联结点。这些联结点可以是学校,同类中的优秀或特色学校,以及高一级学校,如小学可与师范院校建立联系,也可以是相关的企事业单位,如,与博物馆、科技馆、生物实验场等建立育人互动关系,还可以是网络站点,互通信息,广泛宣传,共建资源库等。这些点尽可能涉及面广,涵盖不同领域,不同地区,国际国内均有。

第二,项目牵导,汇聚各种力量办学。以教育项目为龙头,学校与各联谊单位合作,共谋教育发展大计,创生更多的社会和经济效益。如,学校与网络公司联手,创办网络学校,学校提供智力资源,公司给予硬件和技术支持,为广大受教育者提供尽可能多的选择学习的空间。

第三,与时俱进,汲取多种营养发展。学校要利用与世界交互的机会,汲取来自各方面的先进理念和经验,谋求学校的发展,成为时代的弄潮儿。比如,学校在与企业的交往中,学习其先进的经营之道,并借鉴到学校管理中来,经营学校,经营班级。

第四,注重辐射,能动地影响社会。学校是社会大家庭中的一员,它不仅要从社会中汲取营养,获得支持,而且也要给社会一定的影响,为社会发展做出贡献。如,学校可以举办学术活动,将自己的先进经验介绍给他校,或将先进的教育理念、管理经验介绍给企事业单位或个人,用不凡的魅力赢得社会的认可和支持。

10.积淀——丰富学校的历史文化

学校管理,从某种意义上说,就是认可。肯定教师、学生中的好做法,好成果,好经验。日积月累,把学校发展中的优秀东西积淀下来,继而丰富学校的历史文化,让学校越来越有魅力。优秀的学校管理者不仅要具备这种意识,而且要有巧妙的方法,让这些优秀的东西记载下来,传承下去。这里列举几种方式:

档案袋记录。建立完善的学校档案管理体系,将学校教育中的重要活动,重大事件,经验成果等的原始资料、图片一一装入档案。值得指出的是,这里的档案袋不仅有纸质的,更应有相应的电子档案。

教育年历。每年将重要工作和事件的重要资源编辑起来,形成教育年历,作为学校教育历史文化传承的载体。

校园印记。将学校某个阶段所倡导的教育思想、教育行为物化在校园的建筑、景观、设备里,让校园烙上不同时期学校发展的印记,换句话说,让校园的每一块砖,每一棵树都能说话,讲述不同时期学校发展的历史。

校本故事。一些优秀的学校,往往都有一些代代相传的故事,这些故事生动地记录着一所学校的历史文化。作为学校管理者,要善于发现发生在校园中的感人故事,并通过一定的渲染,让它激励全校师生永往直前,创造更为丰富的校园文化。

11.分享——品味教育成功的喜悦

学校管理者,除了管与理外,还应与师生一起分享教育成功的喜悦。分享,也是一种管理。分享,看似简单,其实做起来也不易。作为管理者,一是要树立“你成功,我高兴”的思想,随时为师生的成功喝彩;二是要学会品味教育成功之所在,当师生有了成绩时,要站在一定的高度,提示他们总结经验,从成功中获取更为宝贵的经验,以利于今后的发展;三是要在分享中,促使更多的人受益,比如,召开优秀教师个人研讨会,在分享其教育教学特色中,推广其先进经验。

12.检讨——反思校本实践的得失

这里所说的检讨,是检阅、反思和讨论的意思,是一个中性词。学校管理者的检讨,不仅要总结经验,也要分析问题。这个检讨,可以是制度化的,比如,每月、每星期召开一次工作检讨会,反思学校教育实践的得失,研究新的对策;也可以是随机的,针对偶发事件,展开检讨,及时改进工作。其形式是多种多样的,例如:

 合作讨论。组织学校相关人员对过去的教育事件进行讨论,总结得失,在反思中获得经验教训,继而对今后的教育行为进行深入思考。为了让讨论更有效,我们一是要事先做好充分准备,每个参与讨论者都要有独立的见解;二是在讨论中,主持人尽可能调动每个人的积极性,启发他们多角度反思,在“全方位攻略”中更为深刻地思考问题。

  专家对话。聘请相关专家参与,对校本反思进行点拨和提升,使其反思更有理性色彩,更有深度、广度和长度。一般来说,“专家对话”的形式离不开这样几个环节:一是教育叙事,通过语言、多媒体等展示要反思的对象;二是反思呈现,由校本教育者直接或间接呈现自己的反思意见;三是专家提问,由专家针对校本反思的基本观点进行提问,把反思引向深入;四是对话总结,在专家与校本反思者对话交流的基础上,达成基本的共同认识。

  作品争鸣。组织教师、学生等提起手中的笔,把自己的校本反思写成文章,在校刊或校报等上发表,引发讨论。这种反思的优点是个体独立反思充分,但交互性尤其是时效性较差。

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